另外六千四百三十多万，倒确实是投资人的钱。
只不过暂时也不挂名，交由一家注册在开曼的投资公司代持。
方豫尽情地享受了众人见证传奇般的目光后，咳嗽了一声：“还有第二件事情，就是此前在招聘时曾经跟各位承诺的股权激励计划。”
方豫的声音不大，但所有人听到这句话都不由得竖起了耳朵，跟精灵似的。
这可是和所有人利益息息相关的呀！
大家都是有技术的人，都不缺offer，降薪一半以上来这家创业公司为的是什么？
为的不就是干一票，就能财务自由吗？
当然，同样也是为了技术理想，但这和财务自由不冲突呀！
“目前公司估值三亿五千万迈元，按照每十迈元一股，一共有三千五百万股。”
“大家看一下大屏幕”
方豫指了一下众人身后的100寸大屏幕，这原本是用来显示各组人员的工作进程的，现在被方豫用来投屏播放股权激励计划。
“我们现在的架构还比较简单，除了华老师和陆博士外，大家都属于同一级别的技术人员，而且进入公司的时间也相差仿佛。因此，确定给谁多少股票，什么性质的股票，是需要仔细斟酌的问题。”
方豫停顿了一下，在人群中扫视了一眼，被扫过的人身体都感觉有点僵硬。
“所以，最终我决定，还是根据第一阶段大家的贡献，确定各自的股权激励方案。而且，柚子科技的股权激励方案在内部是完全公开的，所有人都可以看到其他人的股权激励数额。”
“贡献是怎么来的呢？很简单，是依靠橘子大模型计算得出。我已经把TeamPulse接入橘子大模型中，它会根据各位对公司的贡献量，为大家计算出相应的贡献度，根据贡献度的不同，股权激励方案的金额与方式也不同。”
说罢，方豫挥了挥手，大屏幕上出现了一张表格，上面是十五个人的名字和各自能拿到的股权激励方案的金额。
刘文骁踮起脚尖，推了推眼镜，在表格上找到了自己的名字。
“刘文骁，1150股。”
一千一百五十股？也就是说是一万一千五百迈元？
感觉比想象中少啊。
不过可以拼上市，如果上市市值能到目前的100倍，那不就变成一百一十万迈元了？
感觉还说的过去。
刘文骁暗自嘀咕时，方豫的声音再次传来。
“对于股权激励，每个公司都有各自不同的做法。目前在高科技公司中，比较流行的仍旧是古狗当年创造的GSU。这种股权激励方式想必大家都不陌生。”
“4年的归属时间表，包含1年的悬崖期，也就是说，员工在第一年后，能够拿到公司承诺股权的25%，此后每个季度逐步归还员工剩余的75%。”
“GSU其实是一种比较好的股权激励办法，只要公司办事公道，员工就不用担心拿不到钱。”
“国内大厂的3.75和3.25应该大家也都有所耳闻。合同上签的很好，但实际到了年底，一个3.25的评分说不定都要被优化，更不用说拿到股权激励了。
“最有意思的是，谁拿3.25，往往和业绩没有直接关系，而是看远近关系。徐亮乐了，你看，我记得你就是那边来的对吧？哈哈。”
“我一直在想，柚子科技所需要的股权激励方案是什么样的？用什么制度可以既能确保大家的投入度，又能确保大家的收益呢？”
“最终，我发现，这是一个伪命题。”
“因为大家的投入度并不是靠股权激励的钩子勾出来的，而是靠对技术的热衷，对这个团队的热爱，还有自己的责任心由衷产生的。”
“所以，我做了一个违背祖宗的决定。”
“就是——柚子科技的股权激励，将不设归属时间表，也没有悬崖期，员工可以随时变现！”
没想到第二更还是晚了点，闹肚子，本来时间是够的，结果晚上可能是我没把鸡排煎透，中间是生的，两个小时去了四次厕所，玛德。
鸡排是山姆买的，不是华莱士。
第195章 难道取代的不是底层而是管理层？（第一更）
2024-07-16
归属时间表（Vesting Schedule）和悬崖期（Cliff Period）这两样东西绝壁是高科技行业最大的恶政之一。
其实这两个东西都不是高科技企业搞出来的，最早是六七十年前在迈国和尤罗普一些传统工业制造业中进行的应用。
这些机制最初主要用于员工退休金计划和股票期权计划，与服务年限挂钩，到了年限员工就能获得激励。
传统行业用的时候，大部分公司其实还是挺规矩的，一般都只是和服务年限挂钩，到了年限，该给的基本也就给了。
但到了这十几年，自从高科技企业引入了这玩意儿，所谓的股权激励，就成了一块挂在驴眼睛前面的胡萝卜，看得见，想吃啊，想吃你得会叫主人。
等到这东西被传入大周，就更被玩出了花来。
股权激励变成了一种可以实现但却需要付出额外代价的承诺，因为其实现不仅取决于服务年限，还取决于绩效评估和与领导的关系。
比如某些公司，要求任何一个团队内，都得有一个3.25。你说我的团队人能力都很强，敬业度也都非常高。那也不行，必须得找一个出来。
怎么办？都是老员工，给谁？只能坑新来的。
关系浅，好下手啊。
所以，这些年，很多公司的所谓股权激励，都开始逐渐失去了所谓的激励作用。
即使有用，也只是让人在公司里忍气吞声的多待一段时间，期限一到，马上卖掉，再去下一家。
听到方豫说这次的股权激励计划没有任何归属时间表，现场立刻有了一些骚动。
“方总，不好意思打断一下，你的意思是说现在大屏幕上显示的股权数字，我现在就能变现吗？”一名穿着黑T恤，长发披肩，一点都不像程序员的一米八帅气小伙举了下胳膊，主动提问。
有捧哏的，很好。
方豫赞许的看了一眼这个名叫牛天瑞的帅气小伙，牛天瑞技术不算特别出彩，这次只拿了800股的股权激励，10迈元1股，也就是8000迈元，相当于五万多大周币。
“是的，如果伱想要变现，现在就可以变现，按照目前的公司估值，公司予以回收。”方豫点了点头，非常肯定的回复。
牛天瑞眼睛亮了一下，想要说什么，但又忍住了。
方豫看了看牛天瑞，心里有些揣测，但表情丝毫没变，继续道：“之所以设定这样的规则，不是因为我相信真心可以换来真心，而是这一期的股权激励本身就是对你们前期工作的肯定。”
“至于到了下一期，你们是否还会有股权激励，能拿多少股权激励，则全部取决你们自己，TeamPulse会依据大家的贡献，对各位的日常工作实施评分，而这些，将会影响到你们日后每年的股权激励计划的数额和方式。”
“所有的股权激励计划的执行，不需要经过任何人的审批，全部由橘子大模型给出，没有任何中间管理层可以施加负影响。”
“当然，目前我设定的TeamPulse贡献度算法只是第一版，肯定还会有很多问题，但随着未来不断地调整和迭代，这套系统终究会越来越精准，越来越公正。”
所有员工都有些骚动，这个股权激励是每年都有的？
而且，使用TeamPulse接入橘子大模型来衡量员工贡献，也确实是一个相对公正的考核方式。
方豫一直以来考虑的，就是如何尽量在业绩评估与日常工作管理中降低“人”的影响。
注意，是日常工作管理，而不是全部管理。
恰好柚子科技目前的组织架构及行业，是非常适合方豫所设想的管理方式的——由人工智能所主导的综合绩效评定办法。
这种方法听上去似乎和之前孟广康搞的评分表有点类似，但是本质上完全不同。
第一，篮球队员的选拔和上场时间的确认可以用数据来衡量，但应该按照比赛表现来衡量。NBA对比赛的各种数据分析已经非常成熟，nba的教练也基本是按照数据来安排球员的上场时间，已经成为一种通行的球队管理方式。
第二，孟广康引入了太多主观系数，例如所谓的态度分，态度无法准确量化，因此就变成了一个主观分数，有这个分数的存在，整张表都失去了相应的意义。就变成了不是降低“人”的影响，而是增加“人”的影响，属于对OKR的误用。
第三，任何时候，类似于评分的做法，只能对此项工作的当下贡献做出衡量，无法衡量长远贡献。因此，在衡量员工具体工作贡献的时候，仍旧需要管理者依据战略眼光，凭公心做事，对员工做出调整值。
这种调整值应为正向调整值，不能为负向。
第四，奖励上可以使用评分办法，但在晋升上，切记评分只是辅助，员工是否具有相应的领导力潜力，才是唯一的金标准。
在管理中，没有绝对的公正，也做不到绝对的公正。
但是，不能绝对不公正。
至少要让所有人看到，是朝着公正的方向在前进的。
所以，还是孟广康自己太傻比，给他好的办法一样也会用偏。
“方总，我也有个问题。”华泽成沉吟了一下，“我不反对由橘子大模型结合TeamPulse来给出员工股权激励方案。”
“但你知道，有些员工做出的贡献，并不体现在当下，可能是未来三年五年甚至更长时间的长远贡献。如果机械的使用人工智能来衡量员工贡献，是否会对这部分员工不太公平？”
“比如道格卡廷开发Hadoop时，只是一个分布式存储和处理大数据的工具，应用的人也不是很多，但现在Hadoop已经成了大数据处理的基础框架。”
“针对于这一部分，如果没有更为公允的方案，我担心以后员工会越来越短视，只注重系统中发布的任务，丧失主动创造性，从长远来看，这不是一件好事。”
华泽成说的确实是一个问题，柚子科技作为一家科技创业公司，又是主要做AI软件基础设施的公司，大部分科研人员的工作性质其实都是创新型的工作性质。
方豫把工作岗位分为创新型岗位和模仿型岗位，两者之间并没有高下之分，只有性质的分别。
所谓创新型的岗位，就是更多依靠于主观能动性和个人能力的工作，工作的内容和结果取决于自己的自选动作也就是自己的能力强弱和个人意愿。
例如大部分的主力科研人员、军队指挥官、艺术从业者、大客户的B2B销售等等，基本都属于创新型工作。
这些工作的效果完全取决于从业者的个人能力和自选动作，管理这种性质的岗位时，不应设置过多的限制性条件，尽可能增大其个人自由度，只有这样，才能真正出成绩。
而模仿型岗位则是更多依靠于既有的流程、规范、技术、不允许有多余自选动作的工作，工作的成果取决于对上述流程技术规范的执行是否到位。
例如按照导师要求进行重复性试验的底层科研工作者、流水线工人、巡捕、2C端的营销人员、电话销售、日常行政管理、银行柜台、技术部门的重复制图人员、法官、检察官、基层公务员、套路文写手等等都属于模仿型岗位。
模仿型岗位，干的优秀的标准，就是不折不扣极度严谨的按照既有的流程和规范完成自己的工作，不允许有任何自选动作出现。
因此，对于模仿型岗位的管理，必须设置极为详细和严格的执行标准和执行方法，对工作效果的反馈，往往以惩罚为主，奖励为辅，要的就是不能偏离线路。
而对于创新型岗位的管理，则恰恰相反，应以奖励为主，惩罚为辅。
“华老师刚刚说的非常对。”方豫微笑着点了点头，“我一直认为创新是企业的命脉，一家能够持续经营的公司，一定是一家具备持久创新力的公司。”
“橘子大模型不是神，也不会算命，无法准确预测到大家的哪项创新在未来会产生巨大的影响。因此，这一部分并不会列入每年的股权激励计划中，而是单独的一项激励政策。”
“也就是我接下来要介绍的——明珠蒙尘政策。”
方豫挥了挥手，把ppt翻到下一页。
“TeamPulse本次的版本更新接入橘子大模型后后，更新的两项最重要的功能就是贡献面板和历史项目追踪。”
“你们能够在自己的TeamPulse用户端的贡献面板界面，实时看到当前你们对公司所创造的贡献，以及这些贡献所为公司创造的利润和价值。”
“历史项目追踪可以对各位的每一个项目，进行长达十年的线性追踪。”
“这期间各位任何一项创新被市场所认可，每达到一个数量级，TeamPulse都会给出即时反馈，并对这个创新在产品中的应用测算出权重。”
“针对于这类贡献，我们可以提供两个方案，第一，根据贡献权重的变化，给予这名员工现金奖励。”
“例如，某人做了一套算法，这套算法可能在初期未被TeamPulse列入当年的贡献面板中，影响了当年的年终奖金和股权激励。”
“但三年后，这套算法的重要性得到了验证，被应用在某个模型功能中，而这个功能一年中一共实现了一千万迈元的利润，经TeamPulse判定，这套算法在这个功能中的权重假如占到30%，那么，他就可以享受到项目总体利润的百分之三，也就是三十万迈元。”
“从这个算法开始得到应用的那一年开始，这笔钱可以连续领五年！”
“当然，前提是，在当年，这套算法没有被列入贡献面板，没有获得相应的股权奖励。并且这五年中，应用这套算法的功能始终在创造利润。”
哗！
十几名柚子科技的员工同时骚动起来，方豫的这个政策确实太让人震惊了。
分配政策的合理性一直以来都是所有组织在管理中最头痛的事情。
以前并不是没有公司想要做类似的事情，比如古狗，就曾经出台过专门的创新激励政策，针对员工做出的创新，可以享受高额的利润分成。
后来这项政策几乎没有激起什么水花。
因为如何衡量一项技术创新对公司的贡献实在太难了，就算真的靠复杂的算法计算出来，又如何能够让人事和财务应用这套算法？